taoCMS-基于php+sqlite最小巧的CMS http://www.taocms.org/ taoCMS是基于php+sqlite/mysql的国内最小(100Kb左右)的功能完善的CMS管理系统 2020-01-24 taoCMS-基于php+sqlite最小巧的CMS 1180 哪些事是你当了领导才明白的?
  1. .在职场中,没有手足最多是行动困难,没有心腹,当场完蛋。
  2. 每个人都是必死的凡人,你总得意识到自己不能拯救世界
  3. 了解自己越多的人,越不容易病态地把注意力放在自己身上。
  4. 留神催促你的人,需要做重大决定的时候,一定为自己留出单独思考的时间和空间。如果周围有人一直催促你,不给你独处的机会,要警惕他的用心。
  5. 封闭的群体要尽快离开,如果自己身处一个偏执古怪群体,这个群体对持不同意见的成员极力打压和抹黑,最好是尽快离开。(大多数传销团伙)
  6. 成年人对事对人的判断,不应该是友谊或者交情,而是利益。
  7. 口才好做事很方便,但是妄想让口才凌驾于利害之上,绝对是痴心妄想。
  8. 成年人世界里,应该尽可能隐藏自己的意图,等着对方犯错误。
  9. 动了他人的利益,就一定要谨慎地估计后果,更要充分做好冲突的准备。
  10. 在人际交往当中,“顺嘴答应”的毛病一定要改。
  11. 谈钱不一定伤感情,谈感情一定伤钱。压抑自己对正常利益的渴望,会让我们被“我要大方”所绑架。
  12. 不要用别人的名字开玩笑
  13. 不做中,不做保,不做媒人三代好
  14. 思想可以特立独行,生活方式最好随大流。“随大流”=不显示自己不必要的侵略性。
  15. “我是个重感情的人”不要挂在嘴上
  16. 不要给人免费的建议,经不可以轻传,也不可以轻取。 ——《西游记
  17. 你发狠做事的时候,根本就不会丢面子。
  18. 浮躁的人发狠,都是面对别人,轻描淡写,没人在乎。耐心的人发狠,反而针对自己,知耻后勇,大家有数。
  19. 在职场上最重要的关系不是和邻座同事的关系,而是你和你的领导关系
  20. “不被我所用的忠诚,都是非常危险的。”
  21. 做人嘴要严,无钱也有钱;“乱之所生也,则言语以为阶。君不密则失臣,臣不密则失身,机事不密则害成。是以君子慎密而不出也。”(混乱要靠言语作为阶梯。君王不保守秘密会失去臣子;臣子不保守秘密会失去人身安全;重要的事情不保密,则会造成祸患。这就是为什么 君子谨慎,守秘,不乱说话。)
  22. 越年轻的领导,就越不简单。
  23. 想要成为一个处理关系达人。对人诚恳、对事精明,能够轻易拆解各种明枪暗箭,解决掉最危险的局面。有很多朋友。
  24. 喜事要请,丧事要赶。
  25. 更有野心和想象力的人,才更容易成功。
  26. 越强大的人,越应该低调,也意味着你要更加谨慎低调,不要成为无法抗衡的威胁。
  27. 凡事都请教别人,既不把自己的时间当回事,也不尊重别人的时间。
  28. 取得成绩的人,靠的是坚持和耐心,不是很多人想象中“一试就灵的诀窍”。
  29. 你给下属的支持是对他们时间和精力的尊重,也是对自己的事业的尊重。
  30. 拿不定主意的时候,“我先想想”是更得体的表达。

看到这么多人认可,谢谢大家支持

31.你对管理自己的情绪、观察别人的情绪不屑一顾,认为这是没本事的人才应该做的事情,那你误判形势的时候,恐怕就会很可怜了。

32.年轻人千万不要轻视你的领导,更不要觉得你那40多岁的领导的反应变慢,英语单词也忘得差不多了—— 其实真正让他成为你的领导的,是他的经验、大局观和判断力。很多的经验需要阅历来成就。

33.总是渴望讨好别人、不让别人离开,到起冲突的时候一定会吃大亏。一对一冲突当中,怕别人不喜欢自己,怕别人不理自己是很多人被人吃定、被人欺负的关键,这种能力也是要在平时培养的(放到感情中,同样适用)

34.嚎叫派职场人士就像是没有鞘的剑,任何人挂在腰间都会伤到自己。这样的人在职场上只能被人利用,很难跟人结盟。

35.不敢维护自己的利益,尤其是金钱上的利益,这类人就是“包子”。

“包子”无法主张自己的利益,在职场上朋友和家庭内都会被欺凌,他们往往停留在职场的底层,最终被贴上“老实人”的标签。

36.不要毫无准备,一脚踏入这个凶险的政治世界。

37.一个真想听你意见的人,会给你钱、请客、帮你忙、给你出力、对你无比感激。

绝对不会是:

“你的意见呢?说来让我听听啊。”
“你的老师会怎么说啊,给我问问啊。”

38.搭上大佬固然有很多好处,一个年轻人如果受到一个大佬的赏识,很容易就会被贴上派性的标签,会被自己的领导给小鞋穿。

39.不要用好恶来判断人,而是要用大利益来行事。可以参考张居正和高供

40.关系要想经营得好,比别人想得多,比别人想得深,比别人练得勤。

还有那句古话:
凡事预则立,不预则废。

41.打小报告的对手不在乎团结。然后你却要担心破坏团结,不肯跟对手撕。团结不是忍出来的,而是打出来的,把害群之马清理掉,自然就有了团结。

42.关于民主。职场上和校园有一点是很像的。

需要全民票选产生的人选,都不是什么重要人选。

43.领导就是不在乎你埋头干活。

他需要的是,你对他低头,为他干活。

44.放飞自我,敢在职场上同时恋爱、交友的人,基本上是门第不错、聪明、富有和颜值高的人,他们是本单位、本部门的宠儿,大多数人对他们都在执行双重标准,出错了有人保着。

45.互联网时代有个很大的变化,就是人们获取信息的成本大大降低。善用搜索引擎寻找答案,就能更快、更精准、更全面地找到自己想要的东西,这种方式比跑到对方工位边用嘴问效率高得多。

凡事都问,只会让人觉得你的文字阅读能力有限,同时既不把自己的时间当回事,也不尊重别人的时间。

46.别羡慕抱怨起来妙语连珠的人,抱怨越有文采,会死得越惨。

47.绝大部分的错误,如果自己当初再耐心一点,都可以避免。

48.大多数的老板都会对下班前的那一小段时间的低效睁一只眼闭一只眼,看看多少微信公众号在下午四点半推送就知道了。

49.要经常和大老板保持一种不交心、只交脸的沟通,让大老板知道,他的手下有个最得力的手下,那个人就是你。

50.多读几遍

领导不差钱
领导差佩服
领导差尊重
领导差孝顺
领导差关爱

如有启发,请不吝点赞,我也将不时更新。

作者:望你在笑转身后
链接:https://www.zhihu.com/question/68467783/answer/926928130
来源:知乎
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taoCMS-基于php+sqlite最小巧的CMS 2020-01-17 16:01:27
1179 团队没有冲突,终将走向平庸 今天解读的这本书是《如何领导天才团队》。关于创新和团队的书已经非常多了,为什么选择这本书给你做一些解读?

 

因为这本书有三个独特的价值:首先,作者琳达·希尔非常牛,她是哈佛商学院的资深教授,之前我组织翻译过他的一本书《上任第一年》,那本书是写给新晋主管看的,直到今天依然是面对新晋主管最有价值的指南。


而今天这本书是作者针对创新和团队的研究成果。

 

第二,这本书研究了很多的最佳实践。


德鲁克也说过,如果我们要学习一些东西,一方面要从失败的经验当中去学习;另一方面,更重要的是从成功的经验当中去学习。


这本书就研究了像皮克斯、五角设计公司等等最顶尖的公司和团队的成功经验。

 

第三,这本书的框架非常简洁,书的最后作者在研究基础之上提出了一个“3+3”的框架,有助于我们对现状进行审视,并且进行相应的优化和调整。

 

在看到这本书的时候,我的心情也是非常激动的。作为一名普通的团队领导者,在现实的管理当中也遇到过很多跟你相似的困惑和挑战。


所以,今天这个解读,我想作为一个读者的角度来跟你分享一些阅读的心得。

 

一、领导者在管理过程中面临的挑战


为什么说我们会有一些相似的挑战呢?


我的经历当中有这样一些尴尬的现实,比如说在团队管理过程当中,你会发现整个团队管理会变成两个极端。


一个极端就是走向完全的控制,整个团队的运作状况,主管就相当于是团队的大脑,所有的成员就相当于手和脚,它是一个非常干瘪的机械地运作过程。


这个过程有可能比较高效,但实际上几乎是没有创新可言的。



很显然,我们很多时候对这个状态是不太满意的,所以我们希望能够激发团队成员的创造力和创新精神。


但是你会发现,一不小心这种激发就会变成一种放纵和放任自由,最后的结果不仅没有创新,反而原来的行动力、目标必达的这种习惯也丢失掉了。


所以,很多主管在相当长一段时间当中会在这两个极端当中不断地摇摆,但是最终都不能够得到自己想要的结果。


另外,我想你也会经历过这样一种尴尬的现实,就是我们在日常的会议当中,希望大家能够做一些碰撞,希望讨论更有张力。但是这个想法虽然非常好,实现起来是非常难的。


最终往往是讨论过程当中,你会发现很多人的观点不值得一提,为了提高效率你会质疑他否定他,最后又会变成一言堂的结果。


这是我们工作当中非常常见的一种现象。


所以,怎么样才能够让团队既有创新,又有非常高的行动力,达成更好的结果?


作者在这个书当中摆出了两个非常简单的结论,我觉得这些结论虽然比较简单,但实际上点出了事实和困难所在。


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他说:创新不是灵光一闪,不是某一个天才自己完成的工作,而是一项团队工作。


这已经被大量的创新团队所证实,所以我们要探讨的问题是怎么样通过团队的力量来去实现这样一个创新。


其次,我们作为团队领导者之所以感到困难,是因为在我们的工作当中,如果你希望突破现状有所创新的话,必须要去拥抱很多矛盾和冲突。


这些矛盾和冲突会伴随我们整个的工作开展过程。

 

二、“3+3”解决方案,破解阻碍创新的矛盾

 

在谈到了矛盾以后,我们紧接着就会面对一个现实的挑战,就是如何来破解这样一些冲突,作者提出了一个3+3的解决方案,我觉得特别有意思。


当然他的这个“3+3”的结论整个的概括非常简单。


他说作为一个团队领导者,要想实现创新,必须要解决两个非常基本的问题。


这两个问题听起来甚至有点流于通俗,一是要激发团队的意愿,另外一个就是去锻造团队的创新能力,无非就是一个是要有积极性来去创新,另外就是要有能力来创新。


但是不要被这两个普通的词所迷惑,它下面谈到的具体的建议还是非常有穿透力的。

 

1.如何激发团队的创新意愿?

 

关于这个意愿我说得通俗一点,就是作为一个创新型的团队领导者,你要能够去营造一种土壤和氛围,让大家能够比较安全的比较积极的去开展讨论,包括去拥抱冲突。土壤和氛围是非常重要的。

 

那么,土壤和氛围包括哪三个关键要素?

 

① 构建共同的目标

 

谈到这个目标,大家都会非常有感觉,我们每个团队只要不是太糟糕,都是有一些非常清晰的目标,而且我们会有任务的分解,大家能够去承担责任,推动工作的完成。


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但在这里面作者谈到,共同的目的不仅仅是我们要完成的任务,而是能够引起共鸣的这样一些共同的目的,也就是说它关注的不是whatwhy


当年乔布斯说服斯卡利加盟苹果的时候,斯卡利当时是百事可乐的高管。


乔布斯在说服他的时候用了一段非常简单的话:你是喜欢这一辈子就一直在卖糖水,还是过来跟我一起来改变这个世界。这个就是一个非常好的目的。

 

尤其是领导一些创新型的团队天才团队的时候,大家不满足于日常的工作,总是希望能够做一些突破性的事情,能够去改变这样一个世界。


所以,找到这样一个能够引起共鸣的,共同的长远的目的,就是领导者要去做的第一件事情。

 

② 形成共享的价值观


这个价值观也就是呼应作者的想法,他说如果要能够激发创新,实际上我们要营造一个愿意创新的社群。


一个社群就是一个小社会,一个小社会要能够凝聚成一个整体,就必须要有一些共享的价值观。

 

当然作者在这个书当中也总结了那些天才团队常见的思想价值观,包括雄心、责任、学习、协作等等。


我觉得这四条的提炼都是非常准确的,尤其是针对了那些需要创新需要突破的天才团队。

 

③ 建立团队参与的规则

 

谈到参与规则的时候,我就想起我们自己在组织一些非常艰难讨论的时候,遇到的一些障碍,这些障碍事后复盘,你会发现如果我们希望讨论的过程不是风平浪静的,是充满激烈的冲突和挑战的,那么实际上参与的规则事先拟定好的话就非常的重要。

 


如果没有这些规则,最后大家相互之间的争吵可能就会上升到人格的攻击,最后就不了了之,甚至还激发一些延续到很长一段时间的不必要的矛盾。

 

关于参与规则,实际上不光是今天我们谈到的创新团队,包括一些传统的伟大的团队,包括一些高层的团队在一起的时候都会面临这个挑战。

 

比如说华为,他们在讨论的时候有一个规则叫“从贤不从众”。


讨论的时候不能够说,每个人你说了你的观念以后都觉得别人一定要接受,我如果不接受的话,就认为你是否定了我这个人。

 

我们整个的讨论还是要能够去更多的尊重那些更有价值的建议。

 

比如说像联想控股在建班子的过程当中,谈到核心团队讨论的时候,有一条原则叫“有话直说,有话好好说”,观点要坦率,但同时表达的时候要能够尊重别人的情绪和感受。

 

所以,这是作者在整个的过程当中谈到的,如果要能够去激发团队的创新意愿,那么必须你要在三个方面去努力。

 

第一,要设立一些共享的目的,这个目的应该要高远,要能够引发大家的共鸣,激发大家的献身精神。


第二,要建立一些共享的价值观,因为我们一个社群的话也算是一个小社会,只有明确的共享的价值观才能够让大家建立信任,形成协作的基础。


第三,就是在具体的运作过程当中应该建立讨论和参与的规则,通过这样一些规则来规避一些不必要的麻烦。

 

2.如何打造团队的创新能力?

 

在这个基础之上,作者又谈到了他核心的观点就是要打造团队的创新能力。针对创新能力,他也谈到了三点。

 

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总体来说,我的一个感受是结合阅读反思我们自己的团队工作,我想我们可能作为团队领导者要看到一点,就是你必须要在混乱和有序之间找到一个良好的平衡。

 

好的结果,既不是完全的混乱,也不是简洁的有序,必须要能够找到一个平衡点。下面我想围绕这三点的话意思来展开一下。

 

① 激发创意的协同性工作

 

也就是说在日常的工作当中,让大家能够相互之间激发创意。

 

激发创意就必须要有两个特别重要的因素,第一是团队的多样性。


这个问题非常的重要,尤其是在我们日常工作当中,如果团队特别强调执行力,那么你会发现作为主管的话,我们都希望找到一些跟自己想法特别相同的相似的人。

 

这种团队的缺乏多样性会导致创意的激发变得非常困难。


第二是要能够拥抱冲突,我们要能够出产生大量的冲突,而且能够从冲突当中得到很多有价值的东西。

 

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所以,皮克斯的领导曾经说过一句话说,如果没有冲突就会走向平庸。

 

但这个观点的话在我们传统的观念当中是不能够接受的。

 

所以,为了能够去实现激发创意的目的,作者给我们作为一个管理者提了四条建议:

 

第一,我们要能够去创造机会,让尽可能的观点相互之间进行碰撞。


他在书中举了一个例子,皮克斯的这些不同的团队成员之间,他们每一天都会凑在一起,每个人都会去介绍一下自己找到的一些素材,包括自己的一些观点,别人也会能够了解说原来他有这样一些素材,有这样一些观点。


通过这样一些相互之间的碰撞和交流,我们相互的这种信息能够达到更多的对称和同步,也能够让大家看到多样性。

 

第二,要充分利用人们不同的思考方式。


我们要能够去拥抱一个现实,就是每一个人都是不一样的。


所以在团队当中,尤其是我们需要创意工作的时候,我们要认识到大家不同的思维方式,不同的观点是一笔财富,而不是灾难。


所以作为团队领导者的话,应该充分去激发和利用大家不同的观点。

 

第三,鼓励为了学习而产生冲突。


所以作为团队领导者的话,要能够去让大家围绕一些具体的问题来发生一些甚至比较激烈的碰撞,通过这样一个碰撞,甚至一些冲突来激发更好的想法,让最终的结果能够超越各自的原来的观点。

 

第四,要设计一些物理的环境,通过这个环境的设计来去让大家更好的碰撞。



这个方面我们最常见的例子就是当时乔布斯第一次离开苹果以后,他是加入了皮克斯,准确来说是投资了皮克斯。


皮克斯的整个大楼都是乔布斯亲自设计的,他设计了很多的长廊。


你会发现这个长廊既不会特别长,同时又能够让大家有一些时间在路上遇到不同的团队成员,大家能够有一些交流的空间。


这些物理环境的设计,也是现在很多创新团队为了激发创意非常关注的一个因素。所以,这是作者谈到的第一个问题,就是要能够去形成激发创意的协同性地工作。

 

② 实践创意的“发现性学习

 

“发现性学习有点别扭,我没有看到英文的原文,我估计应该翻译成“探索性学习可能会更准确一些。


发现性的学习或者探索性的学习跟最近流行的一个概念比较有相关性,就是“敏捷和迭代”。

 

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所谓的敏捷和迭代,就是我们要认识到因为很多不确定性的存在,所以一个好的产品一个好的创意,它是一个非线性的形成的过程。


它绝对不是说有一个人已经有了一个完整的答案,然后其他人不断的去细化它。

 

而是大家都会有通过一个有意识的试验,反复试错的一个过程不断的去迭代,不断打磨,不断回到起点,让最终结果变得非常的棒。

 

所以,在这个环节的话有一句话,没有失败就没有创新,甚至说失败是创新的必经之路。

 

这个过程,其实创意的生成和实施它不是一个割裂的过程,我们无法把这个计划和执行把它完全分开。

 

这个计划和执行的话都是一个统一的一个过程,甚至在创意生成的最后一个时刻,我们又有了一个新的想法,然后又推倒重来,不断的去迭代和打磨它。

 

这是实践创意的探索性的学习过程,这个过程实际上要面对两个矛盾,一个矛盾的话就是学习跟绩效之间的冲突,另一个是即兴发挥跟结构化之间的冲突。


所以这个过程的话就是要求我们有更高的耐心,通过这样一个敏捷的迭代的过程来实现一个更好的结果。

③ 整合创意的综合性协作

 

这个过程也特别的重要,为什么这个过程非常重要?


因为在我们日常的工作当中,我们可能不同的人围绕一个问题的话,有不同的解决方案或者建议。

 

所以,你会发现最后的决策过程往往会变成一个选择题,不是A就是B或者C。

 


但是作为创意团队来说,整个的决策过程不应该是这样一个过程。所以他们认为这个必须要在整个的讨论过程当中,让所有的解决方案都处于一种开放的状态。

 

最后的答案有可能是整合了所有方案的精华,抛弃了他们的一些不足的地方,而不是变成一个对抗和非此即彼的一个结果。

 

当然在这个过程当中作者举了一个例子,就是当时谷歌的一个团队为了达成解决一个问题,就是存储的能力的话需要提升,所以有两个团队,一个团队认为在现有的基础上做一些升级就可以了。

 

另外一个团队认为要推翻重来,在当时任何一个人都不能够做出有十足的把握,作出决定,说哪个方案就是最好的,因为这里面有大量的不确定性和探索的过程。

最后他们实际的过程是两个团队的话都在往前推进,但是最终还是要有一个结果。


最后发现在原有的基础上进行升级相对是比较现实的,是能够实现的,完全推翻是比较难,所以最后他们采取的采用的结果是升级的这样一个方案。

 

但是完全推翻的方案有没有价值?


他们发现这里面有很多的实践都是特别有价值的,所以团队的想法以及其中的核心成员很快被整合到了一个更重要的项目当中,在这个项目当中,他们原来的很多探索,包括实现的一些小模块的创意都得到了充分的发挥。

 

所以,在这个过程当中就是一个整合的过程,我们不能够去在A和B当中做一个非此即彼的选择。也就是第三点。


这是作者认为如果要提高整个团队的创新能力,我们必须要实现协同性的工作,探索性的学习以及综合性的决策。


这些点我现在跟你分享的时候可能说的比较简单,但实际上这个过程的话确实是非常艰难的。

 

三、给中国企业管理者的三点建议


最后我想给你总结一下,作为一个中国的文化当中的领导者,要实现以上的这样一些建议,可能会变得尤其的困难。


这个困难我结合自己犯过的错误,我觉得有三个方面与你共勉。

 

第一,我们要看到在创新性探索性的工作当中,即使你是最强的人,但是你肯定不是答案的拥有者。因为这个答案是需要通过探索来去找到的。


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所以在这个工作当中,我们要能够去平视甚至仰视自己的下属。

 

我必须要诚实的说,做到这一点确实特别难。

 

因为我们之所以成为一个团队的领导者,就是因为在几乎所有的专业方面你都是最强的。

 

但在工作当中,能够去让自己后退一步,把团队的成员推到更高的位置,让他们能够充分的发挥他们的创造力。


而且在这个过程当中跟他们一种合作,而不是命令的方式来开展工作,我要说要做到这一点的话是非常困难的。

 

第二,在整个的创意工作当中能够宽容失败,同时能够拥抱冲突。


很简单,要做到这两点的话,确实跟我们日常的工作习惯是有冲突的。



宽容失败在我们的文化当中都是非常罕见的,我们喜欢做到的是成者为王,败者为寇。


所以,怎么样能够去庆祝那些有意义的失败,在谷歌在皮克斯都是一种文化,你要去营造这一点。


另外,就是拥抱冲突,我们很多时候不愿意发生冲突,甚至希望能够达到非常高的和谐。但在创意工作的开展过程当中,拥抱冲突是一个非常重要的前提。所以,做到这两点的话都是很难的。

 

第三,我们要破除传统文化当中的等级和权力的概念。


曾经有学者研究过不同国家的文化,发现在一个维度上,权力距离维度上面,咱们中国的企业权利距离一般都是非常大的。


吴军博士在他写的《硅谷之谜》当中也特别谈到这个问题。


他说硅谷的公司跟中国的一些互联网公司最大的差别是,硅谷的很多公司确实是完全的没有权力距离,是强调平等地强调这种沟通和协作的。

 

中国很多企业虽然也谈到了所谓的平等,没有权力距离,但他说你一参加他们会议,你会发现这都是空话,因为在会议场上面永远会摆着领导席,在说话的时候领永远是领导先讲。


像这样一些工作习惯,就能够显现日常的传统文化发挥的影响是多么的根深蒂固。

 

所以这三个方面,作为一个组织也好,作为一个团队领导者也好,尤其是在中国的文化当中,长期生活的领导者要面对的三个特别大的个人挑战。

 

你不是答案的拥有者,要能够平视甚至仰视下属;你要能够宽容失败拥抱冲突;你要能够破除权力和等级的观念,能够让大家更平等的协作,我想这三点的话我们都要相互努力一起能够突破现状,实现团队的创新和协作。


*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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taoCMS-基于php+sqlite最小巧的CMS 2019-12-30 03:12:45
1178 职场薪资倒挂,一个资本市场不能也不愿公开的秘密 今年互联网的钱,超级难赚。
 
滴滴、美团已经大幅裁员,小公司也倒闭了一波。

 
活下来的小公司就更难过,融不到钱,自己“造血”很困难,在垂死挣扎的边缘。
 
在小公司的老员工呢,就更plus难过了,今年涨薪又无望了,生活总是如此艰难。
 
一个老读者问我说:

 

公司今年半死不活,10月份的普调工资又没给调,2年没涨工资,有点扛不住了。


公司嘴上说着没钱,但HR却很诚实呢。


看公司在招聘网站上挂的JD(工作描述),都比自己工资高,心里着实有点受不了。


越发感觉现在的工作像“鸡肋”,食之无味,弃之又可惜,真的不知道该怎么办了。


实不相瞒,我团队里就有这种情况。
 
这种现象非常普遍,在管理学上叫“薪资倒挂”,是人力资源管理薪酬的手段。
 
简单来说,就是新招进来的人,普遍工资都比老员工高,但是产出和效率不如老员工。
 
我在上家公司也被倒挂过,一个应届生,进来工资就比我高2K,心里非常不平衡。
 
我们项目组私底下流传一句话,“只要跟老板关系好,应届生工资比我高”。
 
不过,后来我想明白了,崛起了,实现了薪资反超,这是后话了。


01 
 
薪资倒挂这事,搁谁身上都会很郁闷。

不对,何止郁闷,真是捶胸顿足,吐得一口老血。


辛辛苦苦努力付出,把公司当家,无论老板画的饼多难看,都往下咽。
 
到头来,还不如个新来的,怎么都觉着心里不平衡。
 
老板的脑袋是不是被驴踢过100来遍?
 
一般情况下遇到被“倒挂”这事,往往会来个【怒抗三连击】:
 
“心里骂老板傻X”,
“嫉妒新来员工命好”,
“默默点开招聘软件100来遍,然后默默关掉”。
 
或者指望【无良】老板有一天能够良心发现给自己涨工资。
 
朋友们,不要再心存幻想了,老板要是有良心,太阳都能打西边出来。
 
几百年前,马克思老前辈已经赤裸裸的揭露的资本家的丑恶嘴脸,最大化榨取劳工的剩余价值。
 
你也可以理解成【无良】老板为了最大化降低投入成本,压榨员工。
 
在老板的眼里只有ROI(投入产出比)和KPI,公司遵循的市场法则,而不是社会法则,根本不跟你讲人情。
 
所以,薪资倒挂是非常正常的现象,老板知道也允许这种现象存在,不过极个别情况是要特殊对待的,这就是被倒挂人的出路。
 
你可能觉着不可思议,听我慢慢说完。


02
 
公司为什么不愿意给老员工加薪,反而愿意花大价钱招聘新人?
 
表面上来看,给能干的老员工加薪,比招个新来的更靠谱。
 
老员工熟悉业务,短时间内产出更高,这样做皆大欢喜的事,为什么不呢?


其实,高级的管理者并不想这么做,低级的管理者没有权力这么做。
 
薪这个事非常微妙,低级的管理者只有“提名权”,没有“提薪权”。
 
“提名权”,就是在公司规定调薪的时间点,告诉上级领导,哪些员工可以涨薪,为什么涨。

至于涨多少他们根本就没有话语权,说的不算,甚至手下员工现在的薪资有多少,他们都不知道。

低级管理者,说白了也不是什么管理者,也就是一个一线干活的,工资会高那么一点,甚至还没有核心骨干高。
 
至于“提薪权”,也只有高级管理者才能有,跟HR和老板说,张三能加2K,李四加个3K,基本上就定了,老板只是过目一眼,显摆自己的权威。
 
对于高级管理者(以下都叫管理者)来说,特批一两个人的薪资,也就是涨幅超过公司平均基准10%~%20,就需要卖脸了,老板不同意,就得跟老板硬刚了。
 
老板根本不关心谁贡献大,老板看的是整体最终利益,KPI达标就算完活

至于谁的薪资高低,谁的薪资倒挂,都是你管理者该干的,拿管理的钱就得干这摊子事,要是给我过多增加成本,老板可不干。
 
当然,管理者每次都跟老板硬刚,饭碗怕是不保了。



03
 
管理者也不是沙雕,为了自己的利益,就想出来一个妙招——不停地招新人。
 
招新人有两个好处:
 
第一,管理界有个不成文的规定,管理者手下的人数越多,就代表能力越强。
 
这不是搞笑,这是背书,尤其是在大公司和大企业。
 
打个比方,你和王五都是管理者,你管2个人,王五管10个人,不管你们干的啥业务,外人听完之后,那感觉能一样么?
 
现实职场,就是这么判断的,就像本科学历一样,几乎成为各个互联网公司的敲门砖。
 
如果你去面试管理者职位,你管2个人,人家根本不把你当管理者看。
 
大企业内部更是如此,同样一份工作,
 
你一个人做,你就是个“弟弟”。
你带2个人做,你就是主管;
你管着10个人做,你就是经理;
你带领20个人做,你就是总监;
你领导一大堆人做,你就是事业部总经理。

 
管理的人越多,老板就越不知道你干啥,这摊子大了,老板就不可能面面俱到,凡事都得通过你,你的权力也就越大

权力大了就是谈判的筹码,加薪自然不在话下。
 
人多也必然会出现内斗,乱七八糟的杂事就来了,这些对有经验的管理者来说,信手捏来,三下五除二搞定,就可以轻松“喝茶”了,还美其名日很忙。
 
所以,快速招人就成了管理者扩大自己领地和权力的杀手锏。
 
那么,市场上人才的薪资逐年走高,招不到人怎么办?
 
加钱或者“并线”,加钱有个底线,太高了HR也不干,除非这个人非常有必要。
 
管理者一般会这么巧妙的和HR说,“这个人虽然贵,但是值,现在项目很关键,这人进不来,耽误进度,你来负责么?”
 
一次两次HR就会认怂,HR也没必要和管理者对着干,又不是自己的钱,就没必要伤了和气,以后还得互相合作呢不是。

“并线”就是招几个便宜的人,来代替老员工。一个不行用两个,如果不是高精尖的活,用人堆怎么都不会出错。
 
既扩大了自己的权力和地盘,又制服了老员工。老员工一看有人能替代自己,自然也就没脾气了。
 

04

第二,招人能激活团队。
 
绝大多数人在一个公司里干到第三个年头,基本就会出现停滞或者职业倦怠。
 
大白话就是,成为了一个熟练的技工,跟澡堂子的搓澡工,本质上没差别。
 
IT行里俗称的搬砖就是如此。


你想想,在大学一个班级里,就那么一个第一名,其他都是陪衬。
 
在一个公司里,同一批招来几十个人,3年之后,最多也就有一两个成为管理者。
 
在大学的班级,你考清华,他考北大,或者再不济考个三本,谁也不碍着谁,凭自己本事。
 
职场是个利益场,一个领导位置,张三上了,李四就上不去,大家都抢破脑子往上去。
 
在一家公司,绝大多数人干三五年升上不去,就没什么斗志了,干多干少一个样了,久而久之团队就成了一潭死水。
 
但是,企业之间竞争是残酷的,互联网发展又打破了信息壁垒,以前靠信息差能赚钱,现在都得血拼了。
 
这几年,中国的移动互联网发展速度,直接干翻全世界,各路投资人都跑国外投资去了。
 
5G和抖音在海外市场的发展,也证明了这一点。
 
公司或者团队不搞创新,早晚都得完蛋。
 
公司倒闭,对员工短期影响不大,这家倒闭了,顶多费点力气,在把吃灰的简历翻出来,用PPT美化美化,艰苦奋斗两三月,就又找到一个避风港。
 
管理者不行,越往上层,换工作的成本越高,高级管理者不是靠能力,大部分都是靠和老板的关系。
 
即使你管理的再牛逼,换一个公司,没有老板的支持,底下的人也很容易架空你。
 
底下不支持,老板不支持,薪资还高的一批,过不了几天就得走人。
 
为了提高团队整体竞争力,管理者就得招新人,给老员工压力,提升创新力。
 
管理学上有个鲶鱼效应,是指鲶鱼在搅动小鱼生存环境的同时,也激活了小鱼的求生能力。
 


鲶鱼效应是采取一种手段或措施,刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争,从而激活市场中的同行业企业。
 
招来的新人,在管理者的眼里就是“鲶鱼”,不管搅不搅的动,都得试一试。
 
基于以上两点,招人的好处显而易见,扩张权力和激活团队,对管理者来说是百利无一害的事嘛。
 

05
 
从另外一个角度来看,即便是不招人,管理者也不愿意去填平“薪资倒挂”这个大坑。
 
这话怎么说呢?
 
上边说了,老板根本不关系薪资倒不倒挂这事,老板是看整体KPI能不能达到。
 
如果能达到,就要最大程度压缩成本,每次给员工涨薪那都是成本。在一线城市,一个1万元薪资的员工,公司要给员工51金,起码要付出1.5万。
 
而且,每个企业每年的成本都要控制在一定范围内,每个部门都有个薪资总包。
 
涨薪的时候,HR会跟部门领导沟通,这次涨薪总包是多少,平均涨幅是多少。
 
如果真有那么几个人,涨幅的标准超过平均值,就需要特批了。
 
很多管理者都不愿意走特批,走特批要层层申报,而申请一个高薪岗位,只要差不多符合市场定价就OK,自己做主。
 
走特批还意味着要给这个员工做担保,担保他以后还能有高产出。(这谁敢保证,不说天有不测风云,人家万一不满意你的涨幅,跑路了呢)
 
你可能不知道,给员工涨薪,根本就不看什么你过去的贡献,都是看你未来的价值,还能不能产出更高的价值。
 
打个比方,
 
你去年给公司赚了1000万,到涨薪的时候,老板会估算,你今年能不能给公司赚2000万,才会给出相应的涨幅额度。
 
如果你说,老板我今年干不动了,加班太多了,肝已经报警了。那对不起了您嘞,今年可能都不会给你涨,或者象征性的涨点。


所以,管理者不愿意担保。就比如没人愿意当借钱的担保人,借钱的人还不上,担保人来还,除非跟自己有关,管理者为嘛要惹得一身骚呢?


06
 
管理者和老板之间也是属于权力博弈的,这次用了特批,下次就不好再用了。
 
特批的机会就只有那么几次,都得留着关键时刻“救火”用。
 
什么是关键时刻,就是那些不可替代的人出现情况的时候。
 
这个不可替代也不是真的不可替代,是短时间内不可替代。
 
一时半会招不到能接手的人,或者招聘同样岗位的人,市场的价格太高,来了之后还要熟悉任务和熟悉团队,万一不合适,还得开掉。
 
这种情况下的老员工是可以获得一次特批机会的,管理者也只会允许出现一次,因为这次调完,管理者马上就会找“备胎”,不然下次再出现这样的事,管理者可能就要卷铺盖走人了。
 
即便是不可替代的人,有时候管理者也不愿意走特批。
 
惊不惊喜?刺激不刺激?薪资倒挂这个顽疾看来是治不了了。


咱们国不是还有个薪资保密制度么,这个大家都知道,就是员工之间不能互相讨论工资,一经发现公司有权力无赔偿开除。
 
但这玩意实属摆设,这届年轻人不像我们那代人,那么老实了,说不讨论就不讨论,说把公司当家就把公司当家。
 
现在都是利益为大,大家都想尽办法搞明白自己的薪资是在公司是什么维度,在市场上是什么程度。
 
你要是管理者,前脚给老员工走特批加薪,后脚他就会告诉他的“战友”。
 
然后团队所有人就知道了,你到处都觉着大家是自己人,都给你保密。
 
说实话,当你做管理者的那天起,你和员工的关系就是“统一对立”的关系了。