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成立 9 年,收入过千亿,小米如何做到的?

2019-12-17
来源 | 创业酵母(ID:chuangyejiaomu)
作者 | 张丽俊

当我看到一家公司组织架构图的时候,我也就洞穿了它的绝大多数秘密。

今年,是我到酵母创业的第五年,这几年有一个比较深的感受就是:如果说隐性曲线是一家公司的核心秘密武器,那么组织架构图可以称得上一家企业公开的秘密。

在整个人力资源工作中,最难的应该是组织架构设计,它需要涉及到每一位员工的排兵布阵。当我们以客户第一为公司的价值观时,内部客户(员工)同样也是我们客户,如何制定对内清晰简洁的敏捷型组织架构,就成为一项特别考验管理者的工作。

我们在做组织架构分析的时候,会从每一家公司的业务入手。因为一个有经验的人看到组织架构的时候,第一眼能看到的就是你背后业务的问题。无论是你分析自己,还是分析你的同行,亦或者看客户的需求,组织架构图,都是一个不可或缺的关键因素。

如何从组织架构看组织发展

在设计组织架构之前,管理者必须要理清楚公司的愿景、使命、价值观,同时要清晰公司的战略部署,结合这两点才能够设计出一个清晰的组织架构。

我们可以看小米的组织架构图,这个是小米上市招股书中的版本。因为公开架构和内部执行是不同的,实际的架构是有些细微的区别,但不影响我们通过企业的架构去分析问题。

小米公开招股书中的组织架构图

这是小米这家公司在上市前的架构,小米是一家非常值得学习的公司,特别是对创业公司而言。

小米在 2010 年成立,到现在 9 年不到的时间,已经成长为一家收入过千亿的世界五百强公司,市值超过 2200 亿港币,团队有两万名员工。

如此迅猛的发展过程背后,是因为它有一套产品项目驱动的扁平化组织架构。在这个架构里面,手机部、电视部都以业务线为导向,一个产品一个业务单元,这个导致它的发展速度非常快。

很多人问为什么我们公司做不到这个程度呢?这是有历史原因的。雷总(雷军)曾说,他从金山出来的时候一直反思他的管理这么严谨,为什么这家公司还没有长到那么大的规模呢?所以他做小米的时候,他是特别想办一家特别牛的公司,他是憋着一股劲出来的。

小米早期这套架构如此迅猛,核心原因是第一个它的管理极其扁平,第二个小米早期连 KPI 都没有。

雷军有一篇很著名的文章,花 80% 的时间招聘最优秀的人。这套架构初期跑得通的原因,第一,雷军是一个成熟的 CEO;第二,他的几大元帅都极其成熟,彼此之间有坚实的信任基础,他们可以自己独领一条业务线。

这就意味着每一位管理者可以独立地做任何的决策,很敏捷,相当于五家公司同时跑。第三,雷总早期只招聘最优秀的明星员工,这套架构特别像硅谷的公司,产品驱动、极敏捷。

通过分析小米的组织架构图,我们能够得出什么样的结论呢?什么样的组织架构图是一个好的组织架构图?

第一,从组织架构图中,我们能够看出这家公司的核心业务是什么。但凡组织架构图里面不能一眼看出主营业务的,都说明 HR 在画组织结构图的时候不是从业务入手。

第二,一个好的组织架构图,一定是敏捷有效的组织。企业的主营业务出来后,他的中台后台是否能有效地指向前线的业务部门,这个就是有效的敏捷性组织。

第三,判断组织架构图是不是好,要看其结构的完整性。这部分在接下来的内容中我们进一步阐述。

如何设计一个好的组织架构

在酵母酵研院的体系中,组织架构设计的分成 5 个步骤,分别是业务分析、组织设计、岗位设置、核心岗位盘点及运营机制。

业务分析

设计人力资源结构体系,一定是先从企业业务分析开始。这里我们借鉴华为的三个业务分析,其核心有三点。

第一点,看行业。这个行业未来发展趋势怎么样?这个很重要,一定不能发生方向性的偏差。比如说现在的 P2P,整个行业都是一股乱象,整个行业的未来发展就相对严峻。

第二点,看竞争对手。你有什么核心优势?你有什么劣势?竞争对手有什么核心优势?这是需要做竞品分析的。

第三点,看自己。看自己就是看客户的需求。在设计任何一个产品和做任何业务的时候,作为老板要多跟客户去聊天,问他们的需求是什么。

不论多大的一家公司,只要老板不再去一线跑业务,不去感知业务的时候,他对业务就没有敏感度,会错过很多的机会。

永远要记住,你的员工去跑一个客户,和你作为老板去跑一个客户,结果肯定是不同的。员工去跑十个客户,他有他的目的。但作为老板去跑这个客户的时候,你的想法是从整个公司的战略出发,所以收获肯定是不一样的。

组织设计

我们每个公司成立,都有核心业务。在人力资源里面,我们把以什么为核心的业务,叫做什么导向的组织结构。比如说我们公司最大的核心优势是销售,那么我们公司就是以销售为导向的组织结构。

组织结构图在分析完业务之后,要从最核心的主营业务开始画起。其他所有业务,都要围绕着主营业务,才能变成一个敏捷型组织。

第一,画一张组织结构草图,根据业务的重要性来画,最重要的业务画第一块,次重要的业务画第二块,把支撑部门画在后面。

第二,当画完业务图的时候,需要将每个部门的部门职责定义设计出来。比如说公司有事业部一、事业部二、事业部三。

第三,人才结构的规划。这个部门根据这个业务的目标团队要放多少人,有多少是资深员工,多少是初级员工,他们分别在何时进入公司等等。

岗位设置

组织设计草图画出来后,需要做岗位设置。比如说,某一技术部里面,研发部、大数据部、BA 数据分析部等等,该如何去架构呢?

需要通过三点将岗位设置做清楚。

第一,岗位职责。每个岗位具体承担什么职责,需要描述清楚。

第二,胜任力模型。胜任力模型是个专业的 HR 名词,其实就是做好这件事情的必要能力。

第三,考核标准。每个岗位设置清楚后,需要把考核标准做出来。

核心岗位盘点

组织架构图逐渐清晰后,需要进行核心人才盘点。需要跟核心岗位的人员进行一一沟通,并达成共识。

达成共识后,会出现几种结果。如果这个员工可以胜任,则要提拔他。如果他能力不够,则要培养他。如果完全不能够胜任,应该换掉他。如果这个岗位目前公司没有人能胜任,则应该招聘。

核心岗位盘点之后,HR 其他板块也就清楚了。招聘,并不是想招多少人就招多少人。招聘的人数,取决于说岗位上没人才能招,并且如果招来的新人,没有人带也是不能招的。

我们每个公司都有培训部,只有根据人才盘点之后,了解了每个员工的胜任能力,进行针对性的培训才是有价值的。以前阿里集团是五个公司,五个 CEO。后来拆成 25 个公司,25 个 CEO。因为人才爆棚,如果不分裂,下面的人无法晋升,年轻的员工如果无法晋升,他就会离开。

如此可见,一个完整的组织架构图包括业务的结构,有各个部门,部门里面有各个岗位,各个岗位的职责描述,考评标准,还要把合适的人放在合适的岗位上,这样才算是比较完整的组织结构图。

以下是 4 个参考标准:

  • 完全胜任 - 提拔

  • 能力不足 - 培养

  • 无法胜任 - 替换

  • 岗位无人 - 招聘

运营机制

理论上,通过以上几个步骤就可以完成组织结构图了。但从流程的完整性来说,还需要关心组织的运转机制。组织就如一台精密的仪器,里面有几百个螺丝与零部件,一个地方卡住,整个组织都会卡住。

所以,岗位确定后,每个部门的工作流程要梳理,无论是通过会议或是制度进行协同配合,并且每个部门的权利与责任也要划分清晰。

在运营机制的设定上,我们一般遵循这三个点:

  1. 流程梳理

  2. 协同机制

  3. 权力与责任

罗马不是一天建成的,随着公司的发展,人数的增加,问题会越来越多。如果没有敏捷的运营机制,很多问题将很难高效地解决。所以在运营机制的设定上,需要不断地迭代,出现问题时候除了处理和解决,更要考虑机制本身的设定问题。

萨提亚改变微软的命运

微软在 1999 年达到 6000 亿美金的市值,转瞬跌落至 3000 亿美金,其原因在于微软公司以 PC 起家,一直未能找到好的转型方向。但在 2014 年,微软找到了云计算、大数据这条新的业务发展曲线,今天其市值又回升至 1.06 万亿美金。

微软的业务增长,只是能被观察到的变化,真正的改变来源于其内部的变革。在萨提亚上任以后,分别从文化和组织做了各方面动作,我们今天只从组织架构调整这个方面来探讨。

萨提亚接手之前,微软是一切以 Windows 为核心。萨提亚来了以后有一段过渡期,在过度阶段微软并没有把 Windows 业务砍掉,而是做了创新业务。一个是尝试了 Dynamics,还有一个是 ToB 的企业服务智能云。

2018 年这个最新的组织架构中,萨提亚彻底打破了 Windows 的王国。他把整个 Windows 的整个团队都拆掉了。他全面聚焦智能云和智能边缘的目标,全部做智能,这个就是整个微软在萨提亚在接手前后做的两次组织架构的调整。

到这里,你发现萨提亚已经彻底站稳脚跟,得到微软上下一致的认可。在这个过程中,萨提亚是如何一点一点调整整个架构的?有几个很重要的步骤。

第一个,业务上他开着飞机换引擎。如果 Windows 的主要营收业务下滑的时候,董事会会不会给他一个机会做创新业务?不会,这个人显然是个老手,萨提亚原来就是云事业部的创始人, 他的经验非常丰富,一看就是管理特别有套路的人。

第二个改变了文化,从 Windows 为核心,变成了客户为驱动。

第三个团队进行了拆分和整合。

第四个尝试技术的革新。

微软搞来搞去,最后能够变革成功,萨提亚是很有节奏的。第一步骤软着陆,也就是务虚,重新定义微软未来十年的愿景、使命、价值观。第二个虚实结合,做文化的变革和落地。第三步务实,完成战略和架构的调整。

尾声

组织结构会真实地呈现企业的经营状况。光老板有远大的理想远远不够,他还要让他的员工清楚,公司的方向和战略定位。

通过老板的引领,让员工清楚的知道用何种方式触摸到理想,在落地的时候也要让员工明确地知道,最终团队是一起到达美好的远方。

在未来,能够洞悉组织架构秘密的企业家,将更有机会在组织创新的路上走得更快更稳。

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